外审陪审记录，供新人学习

管理评审：
1.        主要负责人为总经理不是管代。
2.        管理评审的目的是什么 ？是如何证明其目的的。
3.        要有年度规划。经营计划中可以提及。
4.        目标，审核结果，目标的达成情况，结论是什么 ？
5.        具体评审过程。
内审：
1.        查看08与09年的审核计划。
2.        二阶段审核之前应再次内审，计划要体现出来。
3.        查看审核计划与实际审核 时间不符。
4.        查看内审报告与不符合项报告。体系内审报告中的不符合项与过程审核中发现的写在一起了，应单独分开写报告。
5.        内审员培训不到位，不符合项仍按9000标准方式写条文，应按关联过程来开，而不是仅按标准要求。
6.        查过程审核，打分情况，不同产品的过程审核检查表。
持续改进：
1.        从客户那得到的客户关注重点来提出重大改善建议，可举实例。由客户投诉的情况过滤成改进的方向。
2.        哪些提案由哪些部门来负责监查跟踪，要明确。基于绩效的改善提案由客户来定，改善提案要从持续改进过程的有效性来评价。
3.        所设立的目标只是执行率而不是有无效果。
质量成本：
1.        质量成本过程设立的目的作用是什么？为了达到这个目的做了哪些工作。
2.        查看统计分析的具体资料。
3.        询问成本指的是哪些方面，：预防，鉴定，内部失效，外部失效四个部分。
4.        确认财务相关人员职责，预防成本有哪些，查看具体数据统计报表，询问最早统计从何时开始，哪个部门统计相关成本费用。
5.        做的过程与目的之间是如何实现的，它是如何帮助实现预防为主的。
6.        质量成本控制的目的是如何合理分配质量成本。而不是预防为主，处理为次。
7.        有很多时候目标不达标，是如何建议改善的，公司领导层有无采纳及跟进。是如何跟进那些建议的。如何确定质量成本最小。
营运课：
1.        确认受审人员姓名，职务等。确认营运课其组织架构图。由课长介绍市场营销这个过程的作用。
2.        所做的活动与目的的关联是什么？过程的目的是什么？评价指标一定要与目的一致。评价准则要弄清。
3.        在新产品开发过程中，是如何识别并确保客户要求的。例，通过图纸，协议等。
4.        产品类别的识别：样品，量产的产品种类。此过程的输出是什么，检查成绩书与样品交至客户。
5.        查看样品订单与量产订单，在接收订单时应有一个前置期的考虑，Lead-time.客户订单管理过程中，包含采购周期，生产周期，产能，检验周期等。
6.        如何保证及时送货JUST ON TIME.审查相关出货预定表，出货计划表，送货单等。
7.        查实际交付率的统计情况。
8.        抽查产品图纸查看其质量要求和相关协议。可行性开发招待与质量协议不一致，应将质量协议内容充分引用到可行性开发报告上。
9.        要签字评审客户要求是否可以达到。
服务：
1.        在公司内部客户投诉的传达与转换是如何进行的。
2.        服务的内容：此过程的目的是什么？有何资源来确保此过程的有效实施，例如工具，方法，设施，设备，EMAIL，电话等。
3.        如何评价这个过程的有效性。
4.        询问服务的内容。：顾客信息交流，客诉。
5.        判定准则：顾客（过程的顾客）的声音一定要体现/投射到过程中去。
设立一个过程一定要想清其目的，指标一定要满足目的的测量。
6.        查客户投诉设查表及客户满意度调查表。客户满意度的监测只有调查表无其它的相关资料，也可由其它方式来监测，例，超额运费这一块
采购：
一．物料的采购
1.        采购有哪些活动？有物质采购及供应商管理
2.        询问查看采购课各采购员的职责。
3.        采购物料的确认是谁来负责的，是如何执行的？样品由技术负责。
4.        各种刀具工具，材料是如何确认的，由谁来负责判定其结果。
5.        由本公司人员解释现场物品，举例说明。这类物品由谁来确定其适用性及有效性。
制造课来试用油类物质来反应油的好坏来提交技术确认。
6.        所有确认的结果是否全部反馈给采购。
7.        物料确认时机？进料后由技术试样，然后反馈给采购。
二．供应商的管理
1.供应商管理具体有哪些工作？如何确定供应商？有无制定确认供应商的准则及评价准则？如何选别的？
2.自公司成立以来，确认可以长期合作的供应商是何时确认的。从确认其名单后到现在有无中止合作或添加新的供应商。
3.说明淘汰供应商的原因或标准。
4.从08年中到现在所淘汰的供应商大概有几家？在何种情况下，供应商被淘汰？有无与采购行沟通？
5.查看采购与供应商管理程序，供应商被确认后，有无对供应商的绩效进行监控以判定其是否为合格供应商。
6．对于合格供方，在合作一段时间后由谁来负责监控其是否符合我司要求。
7.是否基于相关部门提供的信息，例如品管等。
8．在提交样品时有无让供应商提供PPAP.包含材质报告，CPK，MSA分析等信息。PPAP是在量产前对供应商的技术，检测，工程能力，品质控制等评估。工厂内部的品质控制计划。还要明确样品在何种生产条件下做出来的，在以后量产当中可否保证其要求，供应商应提供。
9.有无对供应商体系做要求？有无做供应商体系开发？无体系的是否有供应商提供的开发计划？没有的应督促其提供计划。
10.采购员要负责跟进供应商体系开发的计划，9000是基本要求，TS是目标。并要跟进。
11.在对供应商绩效进行监控时，如果供应商发生拆分，并购等重大管理架构变更时，有无去了解其变换，如果有是如何去做的？如有是否需要重新评价。
12.通过何种渠道去了解供方有无发生类似问题。
13.采购物料要求是如何来的？例数量，质量，技术规范，环保等要求。
14.供货商交货能力的前置时间考虑。是如何做的
15．采购过程的有效性评价是如何做的，如何进行其有效性评价的。现在的结果可否符合预期要求。具体数据由谁来负责的。
16.查合格供方名录，有无BOM表，与外注供应商是如何配合的？查订单与图纸，如何确保供应商的图纸是最新的？会不会出PCN，ECN给供方，是哪个部门与本司联络的。
17.图纸变更后的材料如何与IQC进行沟通？
18.ECN,PCN保存期限应达到顾客要求。在工程规范变更时应发正式的ECN，PCN给供方。要明确规定在库品，在制品等如何去做，更改的何处，何时开始等一系列问题。
19.询问并查采购订单具体数据是如何得来的？所有资料分开，分成汽车用的和非汽车用的。
20所有过程侧重的是绩效。统计质量目标的目的，有无通知供应商改善其绩效。SCR.不好时应通知供方提出改进计划。例：8D报告，不良联络书等。
21.就不良问题应与供应商联络有具体的清单，台帐。
22查不良联络书，并确认跟踪结果，查新供应商的审核情况。如何定的新供应商，查非汽车供方的合格名录。抽查一个新供应商的样品试作报告，样品OK后应进行现场考察。
供应商的原材料进料合格应为百分百。查到样品不OK，无任何供方改善措施，跟进措施。如供方未达到要求我司应辅导供方如何满足我司要求。
23.样品试作期间的CP没有。
品管：
1.        询问各检查部门的职责。过程方法是最好的管理方法。
2.        出货检查要求从哪里来？测量系统有哪些要求，如何进行分析？
3.        询问性能要求中如何施力，间隙如何体现？
4.        查CP与出货检查基准书，出货检查成绩书，与MSA的符合性。
5.        查出货检查成绩书只有8件记录数据，如何确保其它的应抽数量得以证实抽检过。监控的结果及效率由谁来负责。
6.        OQC抽检的所有结果均应记录下来。
7.        询问校准不合格后如何处理。提示：先做影响评估，再决定是否追溯和通知顾客，召回等。
8.        介绍制程检验控制的方法。首检，点检，全检等，查相关基准书与CP对应情况。
9.        返工返修时要求有作业指导书。
不合格品控制：
1.        不合格品控制的目的，IQC的来料不合格率统计，入库检验不良率的统计。应把不同的供应商不同的材料分开统计。
2.        客户退货应开纠正与预防措施报告 。客户退货率的统计。
3.        查数据分析及纠正预防措施报告是失控的。
4.        统计不良率后应进行分析报告。
建议：针对问题出新的指导书，运行一段时间后的具体数具例如CPK，MSA等。品管课负责原始数据的收集，采用周报日报的形式上交管理者。通过数据可以看到什么现象，然后进行判断，再做出相关决定。
5.        每月来料过程全检月分析，分产品进行。可以自己分析普通原因然后再辅导供方。
末次会议：
审核组长：
首先感觉各位的配合及各项安排，新做TS总体感觉偏下。感觉大家对TS的理解与消化不够，有点生搬硬套，想出效果要大家共同努力 。要达到管理到位要靠大家的努力。
问题点：共七项。口头建议项有很高的要求等于实际不符合项。
罗老师先介绍其不符合项情况：
  一．        过程的作用，如果确掉有影响吗？过程可以合并，到底需要多少？
二．        过程到底安排哪些人并行哪些活动，发现有些活动不在过程之内。要看这个过程洗动可否帮助完成此目的。
例：采购：活动1，供应商评选 2其绩效监控，3供方新品的确认和评估。4.日常采购管理
确保所采购物料适时质量的要求。如未达标应对供方进行畏导。
供方进料不合格率很高，针对如此差的绩效有无进行管理。
看其基本的要求，经营计划中是以质量取胜而不是按成本的。
具体问题点：有四个
一，        采购管理过程：对供应商的质量体系开发，只有三到四家拿到9000或14000认证，未有达到TS认证的，一定要有计划应督促他们的体系开发，保证供方不断前进。树立一个观念80%以上的质量由供方决定，客户退货相当高，应以PPM计算不是百分比计算。光靠IQC不可以控制住 质量。新供应商的管理：邦福，未有对其进行实地评估，现场管理制程能力的评估，过程负责人未按方法进行评估。
二，        测量系统：未对齿轮性能测量治具及百分表进行MSA分析。
三，        检验过程：来料检验活动，来料检查成绩书上有一个尺寸未做检查。
四，        纠正预防措施：供应商来料不良，应出来料不良联络书交供方，几乎空白，未有供方的措施，也未有跟进措施。
贾老师：
1.        先期策划：涉及到过程方法，核心工具，特殊性能分析不好，PFMEA 分析不好，特殊特性要在相关文件里标识且统一。先期策划，东莞清田样件PPAP未提交，开发时应让其提交。开发计划未提到，未有供方开发计划。只是围绕产品在打转，未提到成本问题。
2.        现场 ：1.CP是纲领性文件，首检，巡检，自检等，首检未在CP中提到2.现场工艺控制，冷却液等重要的辅料，没有配置 要求，监控要求，这个控制不好会生锈，烧伤等产生。首件未看到，也无记录。
3.        记录：外部客户图纸评审，工程规范要求两周内评审。设备保养记录，年度保养没有，只有维修和更换配件的记录。转岗培训未有记录，也没有有效性评价。不同的岗位要考不同的项目，只对影响生产效率不能对质量影响。
各自回去检讨，实际记录不清晰。（保存年限）
建议事项：目标定的不合理，例：销售定个销售额/回款客，而不是合同评审率，目标定到位才能与体系结合好。
先期策划：核心工具和过程方法是TS两大重点。品管与现场所使用工艺图纸不符，换刀具与规定不符。致使刀具费用过高。
仓库：原材料先进先出，原材料仓较好。
文件管理：外来文件没有，例JIS标准在哪 里是否为最新版本，没人知道，可换成内部进料检验规范。
发外的外驻厂，半成品图纸往外发放记录不清，二级文件控制不清。
体系漏洞太多。一个月时间整改，一二阶段中间只相隔90天。3个月内改掉。整改后才可发到发证机构。必须要百分百关闭，如暂时无法关闭的要有相关的执行计划。

应急计划无可操作性未具体指明具体措施。
例：消防安全，着火时不可能开会的。
文控：资料不全，法律法规，标准，无正式版本全是网上下载的。
外来文件无评审，无记录，文件二级控制没有（EG.外发的）
记录保存方法，期限等不明，文件编号变更不清，发放记录要有编号，重新设计最好按部门。
技术：目标不行，未发现关键指标。顾客要求未针对具体产品休做APQP分析不能只对客户进度要求也无。开发时具体具标无。
制造：持续改进无具体例子，查直通率过低。
现场820加工前后标识不清。问员工刀具更换及重要性不懂。回答与图纸不符。820加工条件基准书与检查基本书不一致。刀具更换记录不清。
所用冷却液未进行确认，其浓度只是目测一下未进行测量。
产品上无批量号，无仓库管理过程。
行政：基础设施辨识不清，目标统计不准，问电脑中毒 算不算完好？
员工满意度调查无分析报告。
培训成绩评估，口试是如何评价的。
无员工培训档案，一个员工进厂后培训了哪些内容，培训讲师清单没有，例负责 内容等 。
个人岗位具备的能力清单没有。
转岗培训无，可否胜任不知。特殊岗位清单无，证书确书无，有效性无法进行确认。

楼主辛苦了，谢谢，如果每条能对应ISO条款的编号就更好了。不管怎么说都是谢谢L，

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学习之余，惊叹楼主的笔记能力

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谢谢传授这种学习方法

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谢谢，正想找这方面的资料

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不错啊

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