品质管理拒绝纸上谈兵，零不良率才是真道理

在一般书店内，品质管理的书写的太多，其实都是理论性多，在我当顾问期间，我深刻感受到品质是可以做到接近零的不良，但是有很多菜鸟顾问，就说不可能！我辅导之企业，单一零件多家都可达到千万分之一不良率以下。即使复杂的组合产品完全要靠外协厂辅导后才能降不良率，但本厂不良率也可控制在接近零。

品质管理首先看重收集标准：包括所使用每种材料、半成品组件、成品等。

标准由来

1.CNS、JIS、ASTM、BS、NAMA、GB…等国家标准、客户、公会等均有。

2.以上标准如公家单位之标准并不是客户要求之限界范围。

3.无法检验之标准:由双方协调订出合理之限界或样品(如色差)。

品质管理到底需要哪些数据:标准(CNS等)、客户要求(图面、文件、样品…等)、相关法律规章、书籍→制定厂内标准(进料、制造、成品、检试验、操作等标准)、制定程序及流程、统计日月报表、参考数据、客户调查、仪器、机器操作说明等。

品质管理的重点在品管工程有无执行，有无注意细节，就是怎么做可以防止不良再发生，但大多数企业都没做这一块，有些工厂，以多数人从事品检，就认为该公司有品质管理。这真是本末倒置。不断返工、重工。

以电镀厂为例，在台湾因上游厂商降物料成本，有时买台制、韩制、日制铜板，就会因材料本身差异性、金属冶炼之清洁度等，混入杂质，产生后段工程电镀不良率偏高，因此我为何一再强调源头管理就是这个道理，品质在无法掌控制造厂进料时，也只有加强进料检验项目，以配合进料材质，调整生产条件，以配合生产良品。

曾经的三鹿奶粉，因进料管制不良、收奶中盘商恐吓拒交等因素，而将一个全国三大企业搞垮，就是最好例子。源头不管制、无自己之固定供应牧场、进料检验项目不完整、贴牌厂管理松散等，再多控制后段制程，追求营业额，也是无用。

很多工厂内到处都挂满“品质是企业生命”、“提高品质、狠抓品质”等标语，我在内部培训时问员工如何做？大都不知道！品质管理，不是挂标语就可做好，不是画管制图就可以变好，是让每个人在其工作范围内，澈底知道为什么要做、如何做、做到什么程度、怎么检查判定、有异常要如何处理、不这么做会有什么后果、后段检查前段工程、客户要求什么等，再让他们打心底想做、想做的更好，才能把企业品质管理做好，逐渐更好。

这在很多化工厂也经常发生，我要求化工原料供货商，如果更改配方一定要通知本厂先进行试做及调整，才可进料，以防本厂不知他们更改配方，按以往条件生产而造成大量不良，否则供货商要负赔偿责任。

在化验室，其泡制之测试药水须标示有效期，药剂也要注意有效期，否则分析就易出问题，怎能做出正确之判定？

我曾经提到，工厂内执行品质管理的人，在日本大都由生产技术部门调任，经培训后执行品管动作，也就是当品管发现缺失，日本工厂因为有技术，所以很快可以改善，但美国厂用学习理论的人，从事品管，是可统计不良，却不知怎么改。

如何改善不良，下面是我的几点建议：

部份不良出现：如加工方法不变，大部份是操作问题，有可能本厂，也有可能外厂发生，疏忽等。

性能、特性、寿命不良：大部份都是设计问题、也有加工不理想等。

全部不行：大部份是材料问题、操作条件设定、模具有问题等。

加工品逐渐不良：工具寿命、操作速度…等有问题。

加工有时需注意才能成为良品：大都工模夹治具设计问题。

张三操作无问题、李四有问题：是人员培训问题及工模夹治具设计问题。

部份刮伤：操作工模夹治具设计问题、操作环境有问题、搬运等。

部份污损：操作环境有问题、人员操作有问题、搬运等。

加工品有时有问题：自动化机构零件老化，机器磨损等造成。

故意搞破坏：领导统御、员工怨恨问题。

以上就是品质管理书籍经常用到调查：人、机、料、(操作)法、环境去找问题之出处，但是却未提要配合技术、知识、技巧、模具、经验累积等给予改善。